Luobian Huayuan Sanming Workshop - Klasse 1 (Kohorte 2025) - Lektion 3: „Management Accounting in TPS“
Am 18. Oktober 2025 fand wie geplant die dritte Lektion des ersten Luobian Huayuan Sanming Workshops mit dem Titel „Management Accounting in TPS“ im Luobian Fiberglass Employee Activity Room statt. Diese Schulungssitzung befasste sich eingehend mit der Kernrolle des Management Accounting im Geschäftsbetrieb und enthüllte die „Geheimnisse von Gewinn und Cashflow“ hinter dem Toyota Production System (TPS).
Bisherige Ergebnisse: Stetige Fortschritte bei politischen Plänen
Zu Beginn des Kurses lieferten die Geschäftsbereiche Mingyang, Ganfeng und Luobian ausführliche Berichte über die praktischen Ergebnisse der vorherigen Lektion zum Thema „Richtlinienmanagement“. Der eingeladene Mentor, Herr Luo Yijun von Oufeng Consulting, bestätigte in seinen Kommentaren voll und ganz die Leistungen jedes Teams und legte damit eine praktische Grundlage für die nachfolgenden Lektionen.
Management Accounting: Der Mentalitätswechsel von „Buchhaltung“ zu „Management“
Der Kern des Management Accounting ist die Wertschöpfung. Im Gegensatz zur traditionellen Finanzbuchhaltung, deren Schwerpunkt auf Buchhaltung und Berichterstattung liegt, besteht ihr Kern darin, ein Managementsystem zu sein, das Daten als Sprache, Prozesse als Pfad und Gewinne und Cashflow als Ergebnisse verwendet. Fünf mit Toyota-verbundene Fortune Global 500-Unternehmen nutzen Management-Accounting-Tools, um Managementziele in Produktionspraktiken umzusetzen und so Kostenkontrolle und Effizienzsteigerungen zu erreichen. Ihr zentraler „Managementkodex“ besteht aus drei Formeln:
Kapitalrendite (ROA)=Gewinnspanne × Vermögensumsatz
Gewinnspanne=Nettogewinn ÷ Umsatzerlöse
Vermögensumsatz=Umsatzerlöse ÷ Gesamtvermögen
Mentor Luo Yijun betonte, dass sich Unternehmen bei eingeschränkten Umsatzerlösen darauf konzentrieren müssen, „Kosten zu senken, den Umsatz zu steigern und den Gewinn zu steigern“, wobei der Schlüssel zur Kostensenkung in der Beseitigung von Verschwendung liege.
Kostenstruktur: Der Managementfortschritt von „Reduzierung“ zu „Verbesserung“
Die Kostenstruktur ist in Produktionskosten (direkte Materialkosten, direkte Arbeitskosten, Fertigungsgemeinkosten) und Nicht{0}Produktionskosten (Verwaltung, Vertrieb usw.) unterteilt. Mentor Luo betonte: Identifizieren Sie die drei bis fünf größten Verschwendungen als Hauptziele für Verbesserungen. „Kaizen“ (Verbesserung) konzentriert sich mehr auf Systematik, Kontinuität und Zusammenarbeit. Das Kostenmanagement muss zwischen leicht nachahmbaren (Branchendurchschnitt erreichen) und schwer nachahmbaren (Branchenbesten) Aspekten unterscheiden. In der Fertigung machen die Herstellungskosten oft über 80 % der Gesamtkosten aus. Die Reduzierung des Fertigungsaufwands bedeutet eine Reduzierung des Abfalls (entsprechend den „Sieben Abfällen“). Auf organisatorischer Ebene können Sie Prozessbarrieren abbauen, den Prozessfluss fördern, die Fixkosten minimieren und die Raum- und Zeiteffizienz verbessern.
Gewinn ≠ Cashflow: Die Essenz des Managements ist „Zeitmanagement“
Die Essenz des Managements ist das Zeitmanagement. Die Cashflow-Umsatzrate bezieht sich auf die Prozesszykluszeit. Es kann ohne zusätzliche Investitionen in die Ausrüstung verbessert werden, indem Umrüstzeiten verkürzt, Stagnationen reduziert und Prozesse optimiert werden, wodurch der Cashflow verbessert wird. Der Cashflow ist das Lebenselixier eines Unternehmens. Gewinn ist nicht gleich Cashflow: Gewinn ist ein Buchhaltungskonzept, während Cashflow die Grundlage für das Überleben ist. Aus diesem Grund kann ein Unternehmen zwar auf dem Papier profitabel sein, aber oft „knapp an liquiden Mitteln“ sein.
Die sieben Verschwendungen: „Cashflow-Killer“ identifizieren und beseitigen
TPS kategorisiert die Produktionsarbeit in Mehrwertarbeit, Abfall und Nebenabfall. Unter diesen sind die „Sieben Verschwendungen“ Schlüsselfaktoren, die den Cashflow beeinflussen:
Überproduktion
Mängel / Nacharbeit
Überverarbeitung
Transport
Inventar
Bewegung
Warten
Überproduktion ist nicht nur die größte Verschwendung, sondern auch ein „unsichtbarer Killer“ des Cashflows. Die Identifizierung dieser Verschwendungen und deren schrittweise Beseitigung durch „Kaizen“ ist der Ausgangspunkt des Lean Managements und ein wichtiger Weg zur Verbesserung des Cashflows.
Verwurzelt・Transformiert・Win-Win: Inspirierende Entwicklung vom Elektriker zum General Manager
Im Segment „Sharing Café“ erzählte Herr Zhang Yunzhong, General Manager der Luobian Fiberglass Business Unit, seine Geschichte mit dem Titel „Seit zwei Jahrzehnten im Unternehmen verwurzelt und gemeinsam gewachsen“. Er erzählte von seinem Werdegang, der 2004 als Werkstattelektriker begann und sich nach und nach zum General Manager der Geschäftseinheit entwickelte, der das Projekt mit gehackten Litzen leitete. „In der Basis verwurzelt zu sein, Veränderungen anzunehmen, sich von Verantwortung leiten zu lassen und Teamsiege zu erzielen“ waren seine Wachstumsgrundsätze, während „Sobald der Pfeil abgeschossen ist, gibt es kein Zurück mehr; egal wie schwierig es ist, Ressourcen finden, Verbesserungen vornehmen und bis zum Ende durchhalten“ seine Entscheidung war, wenn er sich Herausforderungen stellte.
Diese Erfahrung ermöglichte es den anwesenden Studenten, wirklich zu spüren, dass Lean nie nur ein Werkzeug ist, sondern ein Weg, der mit persönlichem Wachstum einhergeht.
Wachstum durch Verantwortung, Überwindung durch Lean
Frau Qiu Guilan, stellvertretende Vorsitzende von Huayuan New Materials, die als Moderatorin fungierte, vermittelte in ihrer Zusammenfassung wichtige Erkenntnisse: Manager können nicht ohne Management-Accounting-Fähigkeiten auskommen, und Finanzpersonal ohne Managementmentalität kann kaum als zentrale Helfer dienen. Sie stellte klar und deutlich fest, dass das Management nicht als qualifiziert gilt, wenn es nicht gelingt, eine Gewinnspanne von 10 % zu erzielen. Um diesen Standard zu erfüllen, muss man sich eng an die Essenz des Management Accounting halten – Prozesszyklen verkürzen, Verschwendung reduzieren und Fluktuationsraten erhöhen – um einen vervielfachten Cashflow und einen positiven Betriebszyklus zu erreichen. Gleichzeitig erwähnte sie, dass ein General Manager gegenüber Investoren, dem Team und den Kunden verantwortlich sein muss. Dieses Verantwortungsbewusstsein gegenüber mehreren Parteien, das scheinbar eine schwere Belastung darstellt, ist in Wirklichkeit ein Katalysator für beschleunigtes Wachstum.
In dieser „Management Accounting“-Lektion wurde Lean Thinking tief in das Management Accounting integriert und gezeigt, dass das Wesen der Unternehmensführung nicht nur im Streben nach Gewinn liegt, sondern auch im Zeit- und Cashflow-Management. Von der Formelanalyse bis zur Verschwendungsreduzierung, von der Änderung der Denkweise bis zur Talentförderung weist jeder Schritt auf den gleichen Kern hin – die Verwendung von Management Accounting, um Managementziele in tägliche konkrete Maßnahmen umzusetzen. Wenn Daten zur Sprache und Verbesserung zum Weg werden, ist Lean nicht mehr nur eine Reihe kalter Werkzeuge, sondern eine lebendige Kraft, die Unternehmen hilft, Zyklen zu meistern und nachhaltige Rentabilität zu erzielen, und jeden Manager dabei unterstützt, sich von einem „Buchhalter“ in einen echten „Manager“ zu verwandeln.
